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深度丨新零售时代,对线上线下的7大思考

来源 亿欧-朱昊 阅读 90

[ 亿欧导读 ] 随着社会的发展和技术的进步,商业效率的优化方式不断变化。今天,生意本质同样也没有变化。我们只不过用了更高效的手段更高效的让生意回归生意的本质(需求的创造和满足),只不过是顺应趋势而已,想清楚就好。

图片来自“123rf.com.cn”

近来各行业不断迭代升级,原材料/物流等成本上涨,电商对实体产业的冲击等都受到各方上下游的关注。想来还是想把自己的认识,实际操盘经验与思考总结起来,与各位共同探讨。新零售时代下确实不是O2O,而是O*O。


对于消费升级大环境的思考

在整体国内消费升级的带动下,无论是3C,家电,快消品和服饰家居等产品,消费者对品质/产品升级的关注前所未有。


这几年个人消费者的年度花费购买量上也逐年提升,根据《2016年国民经济和社会发展统计公报》计算,2016年我国人均GDP已经达到了53817元。突破了5万大关,对比2015年依然保持高速增长。京东2016财年年报也显示,ARPU值(人均消费)也从2015年的2740元提升到2016年的2844元。


再到具体的农夫山泉红瓶矿泉水以前市场上零售价1块钱/瓶大家买的很自然,现在2块钱/瓶大家买的同样也很自然。像食品/3C/家电中的很多品牌也都在往中高端产品去突破,如农夫的婴儿水,NFC果汁,笔记本中的雷神游戏本等,都在为满足消费升级而推出中高端细分类商品。


对于进口商品也是如此,尤其这两年各个电商平台和跨境电商中的进口商品增量都远高于国产产品的增量,线下实体CVS(便利店),山姆店和中高端超市也发展迅速。消费者也不再只知道单一的某进口品牌,如:10年说起前进口饮用水,普及率最高的只是依云矿泉水一家。问起第二个,大多数人是关注不到的。


但现在以VOSS为代表的各类品牌销量也大幅度提升,消费者认知度也在急剧提高。在消费升级整体趋势的带领下,这确实给各个品类,及国内外各品牌和代理商,运营公司们带来很好的发展机会。可以说我们是处在最好的发展阶段,每个人都可以赚钱。


但不可否认,在这个趋势下,我们的整体零售业态将会带来前所未有的变革。有的人抓住变化发展起来,有的人抓不住没落下来。举例进口牛奶三年前品牌众多,在中国做进口牛奶的贸易商也有很多,但现在集中到以欧德宝,安佳,Arla,德运等为代表的6-7个品牌上,他们占据市场60%以上的份额,做他们生意的贸易商从中受益,但其余品牌的贸易商该转型的转型,转为代理其他品牌的代理其他品牌。


消费升级和新零售不是个伪命题,但带来的对零售业态的各个环节变革,如果不抓住核心,没有及时从内部变革,没有做人才的挖掘和培养,就果不能跟上市场变化,这些升级也不是个好事。


对于产品升级的思考

在消费升级的大趋势下如何发展,首先会遇到的是产品升级,以下思考供参考和讨论。


1、商品品质升级的思考

这个很容易理解,有钱了就想买更贵的东西。为了保留足够的利润,符合消费者愿意购买更好的心理。产品品质必然升级,无论是3C/家电的慢消品还是对食品/化妆品等的快消品。手机/笔记本中的CPU计算速度越来越高,屏幕清晰度越来越高,软件的使用体验也来越好,这些都会满足升级需求。


对标准化商品很容易以运算速度等指标来体现品质升级。但对快消品等相对非标品的产品而言,如何界定品质升级?

拿食品举例,品质这种太虚的词汇其实可以被其他指标替代,如进口商品从国家好感度上去定义(还是有很多国人认为进口商品更安全,品质更好),也可以拿牛奶中的蛋白含量增加,添加剂减少来定义。


所以现在不论是贸易商还是厂家,都在研发和代理品质更高的产品(注意品质更好需要是广大消费者认知范围内的,过于专业需要时间去培养市场,费用过高就得不偿失了)。所以在国内外代工厂的选择,上游产品质量和口感的把控,变得最为关键。


目前看到很多的商品质量,上游原产地都非常好的产品,但由于当地物流滞后和现代化商业发展缓慢以及信息不对称,人才缺乏等因素,众多优质原料并未实现产业化。


例如:走乡镇寻市场的时候看到很多橙子,质量和口感非常好,但调研得知农民不知道怎么包装去卖,最后只能是低价卖给当地的批发商送去当地的农贸市场,或者为了卖高些钱直接摆在高速公路上去卖。这些优质商品在中国有很多,多数当地经济发展并不好,这里面机会很大,对于国内商品我们可以借助当地政府的精准扶贫政策与当地政府紧密结合进行收货和产品开发,然后做国内的品牌运营。


商品的品质升级对于进口产品也一样,不同的是以前消费者对进口品牌没有太多概念。通过这几年的发展,现在对进口品牌的国家是有概念的,我们应该顺应这些消费者的感知去代理商品,比如说蜂蜜,大多数人感知上都说新西兰的好,那就代理新西兰的蜂蜜,做中国的本土化品牌运营。


这样消费者接受程度上就占据优势,成功机会变大。总结代理进口商品时需要考虑中国市场的消费者认知度,越贴近,就越占据优势。贸易商也应该有品牌运作的思维,单纯只做贸易的空间越来越少。


2、商品功能升级(细分类目)

消费升级,消费者对商品细分功能的升级也是现在的大趋势。几年前手机还是4.5寸屏幕,现在多数为5寸及5寸以上为主力产品,根本的原因是用户对APP上的使用需求变得更为复杂,办公,娱乐,购物,社交等极具增长。


拿相对比较难做细分功能升级的笔记本举例,3年前市场上只有Alienware ( 外星人)一个品牌的游戏笔记本,如今雷神、机械革命、MSI等众多品牌如雨后春笋般出来,在多数品牌中,游戏笔记本已经成为销售额和毛利额贡献的主力。


新的细分需求带来很多品牌的逆转(PS:其实很多人都不知道雷神品牌其实是海尔公司出的)。同样在快消品行业中也一样,功能性细分饮料,坚果,枣类商品,全棉时代等,这几年也发展迅速。其实多数快消品厂家的研发基地中,大多数商品是广大消费者没有见过的。


由于之前市场环境等因素,大量好的细分类商品还放在研发中心中,并没有上市,或者上市失败。但这些在现在的市场环境中,都是极大的资源优势。我们应该加强对consumer insight的研究和调研,寻找本品类中的机会,再进行产品布局。


当然,对consumer insight的研究不能仅仅依靠传统research公司和第三方数据做基础,应该借助更直接可以与消费者沟通的平台进行研究和体验。比如:在传统分析方法上增加电商平台在线消费者提问的分析,在线提问是消费者购买前的最后一个环节,信息更为直接,这些消费者的提问和疑惑都是真正可以挖掘的购买需求。


3、商品包装定制(使用场景改变)

不同的零售场景适合不同规格的产品进行售卖,目前电商、CVS、中高端进口商店及品牌店的崛起自然而然会带来包装和规格上的改变。


维度一:举例电商售卖非3C和家电产品。如:纸巾,茶叶,牛奶等。消费者有两大需求,一为满足家庭用户的需求,二为送礼性需求。所以在电商售卖的商品更应该为中大包装,或者礼盒装。举个具体的例子,在网站上很难看到单瓶饮料的售卖。


从消费者需求的角度来说,消费者口渴了,会在最近的实体店或者饮料机上直接购买单瓶饮料,不会在电商上下单然后等1-2天收货。此外,从仓储物流的Cost角度上来说,成本也Cover不住(高端饮料除外)。所以电商上应该是售卖整箱或者至少是可以放在冰箱里的6瓶装饮料最为适合,来满足家庭用户的需求。另一个是礼盒装/纪念装,用来送礼,所以本身可以开发纪念性和产品来满足消费者送礼的需求。


维度二:中国人口多,教育程度不一,市场环境复杂。一到六线城市的消费者购买力,购买需求和接受信息的渠道都不同。所以在不同城市所用的包装和策略也都不同。这个很容易理解,看看线下服装实体店的实际情况就知道了,在一线城市属于屌丝品牌的服装,在4-5线城市反而成为高端品牌。所以从生意的角度上来说,做高端品牌应该以1-2线城市为切入点,再往下走更可取。反之亦可,但运营层面的产品和渠道策略就应该不同。


维度三:产品本身就是做CRM最好的切入口,现在由于技术的更新,信息差越来越少,消费者也越来越成熟。从品牌角度上来讲不再试用高举高打的品牌策略,拉近与消费者的距离、形成互动和Branding的提升刻不容缓。脑白金式的全轰炸策略无异于赌博,产品本身是离消费者最近的信息传播入口,所以在产品包装本身上建议除了做促销信息传播外,情感互动显得尤为重要。


加一句鸡汤话,带一句好,对本身的口碑传播就极为有利。成功案例有很多,江小白,罐装百事可乐都是较为突出。


对于电商认知的改变

流量*转化率=销售额。这个是通用的认知,流量即销量的逻辑也流行了很多年。但实际上这个公式有一个背后的逻辑,就是整个互联网用户在增长期的时候是适用的,通过SEO、SEM、硬广等运作,来抢流量,再加低价促销刺激形成销售,最后形成品牌和产品或店铺的用户积累。


可目前互联网用户增长已经趋于饱和,增长缓慢的大环境下,这个逻辑就不再是单一的逻辑了。同样,以前电商的基本逻辑也是消除买卖双方的信息差,让用户和品牌更紧密的直接对话(阿里就是借助这个建立起来的)。


所以电商在最开始是被定义为一种销售通路(在厂家内部被以销售额,毛利额等为KPI,架构上隶属销售部门),而后由于可以更高效的与用户直接对话,形成品牌提升力,就加入了营销职能(第二阶段,多数品牌的负责电商部门除了背销售的KPI,也会有营销的Budget,有的品牌甚至直接把电商部门划归公司营销部门)。


但在目前的环境下,电商实际上已经远不只销售+营销+客服的电商定义概念了。举例:在消费者洞察,数据的分析挖掘上电商有天然优势,速度快,信息准,反馈更及时的特点。这些因素就给予了品牌和商铺调整品牌宣传和测试新细分品类增长点得机会,低成本的挖掘和测试新的细分品类和产品的增长点。


在物流上,电商也已经不仅是B2C,从某种程度上可以把像京东这样的公司定义为物流公司。对于企业级的业务,分销业务等也可借助电商物流进行铺货。(以上这两点是共通的,因为一个产品在电商上卖好了,吸引的不仅是消费者,还有代理商和企业用户,所以可以设计好方案同步推进,对于产品推广有事半功倍的效果)。


还有一个就是运营资金,不论是阿里的蚂蚁金服还是京东的京宝贝,都涵盖了对商家的小额贷款和消费者的消费贷款等金融服务。所以现在对电商的认知不应该是垂直的功能性认知(如,销售通路,营销平台等),而应是横向的数据流,物流和资金流的整合平台,是横向具备与企业各个部门合作的全功能性平台。


如:与零售部门,营销部门,消费者数据挖掘部门,产品研发部门,供应链部门和财务部门合作。中间贯穿的一条合作线是产品本身是否满足市场需求,带动企业回归商业本质,提高企业运转效率,降低成本和产品失败概率。


对于渠道结构改变的思考

如上所提,电商对于物流业的改变,以及产品做火之后带来的线下代理商兴趣(对代理商的影响上说句题外话,大家可以问问周围做代理的朋友们,有多少人现在是一睁眼就去看电商的价格,监测他们乱没乱价,好投诉和管上游要补贴费用。这个反过来看就是非常好的产品在线下代理推广和招募的应用方式。)


但电商物流是否能全部替代线下的代理商们,就是全部洗掉目前的代理?个人认为答案是否定的。电商是不能完全取代线下代理的职能的,但可以优化渠道结构


原因有二:

第一点:电商的物流优势在于覆盖面广,并且起订量小,配送员是用小车的散点网络配送。而全国各级代理商们多数用的是大车配送。电商物流承载不了超大量的配送。可以做的是,目前区域没有覆盖上,或者终端店铺太散,配送没到位的地方。如:北京5环以外的小卖铺,成都周边的村镇等。所以省级/市级代理,电商物流无法替代。但是可以优化三四线城市的代理结构。电商物流应该是现有线下渠道的增量。


第二点:电商做不了门店服务,推头,退换货,客情维护。这个电商都不能够大面积服务。所以就算三/四级代理,由于物流成本,商品价格等因素上拼不过电商。但可以与之配合,主做服务,从电商提货进行周边的散点零售终端的覆盖。各有各的优势,只能是合作,并没有谁洗掉谁的风险。(近期京东百万家零售店计划就是这个逻辑。)

所以,渠道结构改变这个趋势不会变,但整个渠道结构不会被颠覆,是被优化,让各层参与者做该干的事情,赚该赚的钱。


对于市场营销改变的思考

电商活了这么多年,Digital营销5年前在厂家内部还是属于辅助性职能,现在大多数都厂家都会认为是主要营销工具了。原因很简单:消费者不看电视了,多数时间都花在手机屏和电脑屏两屏上。那Digital营销就不应该在被低估,和两屏幕相关的合作都应该成为营销主力。数字营销上与APP合作,Social,Viral,content,硬广等应该大幅度增加投入。


有些做得快,Marketing架构都改为了Content部门,IP部门等,而不是电视广告部,线下广告部等。

那TVC就没有意义了?答案是否定的。因为中国1-6线城市的消费者接收信息方式的差异还是很明显的,信息差是存在的。如:1-3线城市年轻人看电视的人群减少,但是4-6线城市居民看电视的时间并没有减弱那么多。

从几个实际的例子中也能体现,电视购物还是很火,但在3线城市以下,或某些区域。但北上广没听说还有电视购物做的特比好的案例。还有一个就是品牌服装店,在4-6线城市某品牌服装店卖的都是高端产品,同样的品牌在一线城市就卖性价比高的体恤衫。


所以不同品牌,不同产品,不同打法,从上往下覆盖也行,农村包围城市也行。关键是找对营销方法,注意:由于电商的快速发展,1-3线城市的营销方式,确实已经改变了,并且不可逆。


对于组织架构改变的思考

组织架构是为了满足市场环境而设立的,由于以上几点因素的改变。组织架构和职能也应该相应调整,否则在内部就会打架,KPI乱闯,线下销售骂线上价格影响销售,线上业务被边缘化等。自己把自己玩死的企业也不少。


新零售时代下的组织架构应该从产品区分,营销职能区分,线下分销区域区分来分开做,充分授权电商部门职能,直接汇报CEO或综合管理层(不应是销售老大或者营销老大)。可以先从新品研发和首发入手,产品冲突小,影响少的来逐步调整,去除组织多余人员,提高效率。


测试过程中阵痛期是不可避免的,所以应该放在二把手(在公司有影响力的人)来进行操作。对于商铺来讲就相对简单了,直接调整,但要注意线下代理商的招募和管理。


对于人才需求的思考

综上所述你会发现,这些趋势是不可逆的,各个环节势必会被不断优化。专一性人才的需求将会变得越来越少,因为销售需要懂些营销知识,营销需要懂些财务和供应链知识。综合性人才将会是各个岗位都需要的。


在组织中,除利用在规则上加强组织内能互动性外,外加各核心岗位人才跨本职能的知识储备,才能逐步避免扯皮和大公司病的出现,保持企业运转效率和抗风险能力。


最后想说句,以上的这些改变,最终目的都是为了让生意回归生意本质,企业运转效率更高,成本更低。

网上有句话我其实挺同意的,就是:“ 互联网不是万能的,它只是个工具。”但我认为用不好这个工具也是夜郎自大,因为新零售时代下的业态变了,操作方式也变了。纵观商业史,人类从住茅草屋的时候,生意的本质就没有过变化,都是创造和满足消费者需求满足。


但随着社会的发展和技术的进步,商业效率的优化方式不断变化。今天,生意本质同样也没有变化。我们只不过用了更高效的手段更高效的让生意回归生意的本质(需求的创造和满足),只不过是顺应趋势而已,想清楚就好。

当然,中国1-6线市场各个环境不同,正确的运作方式没有唯一性,过于担忧新零售带来的变化也没必要,选对合适的打法才是真的。


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零售综合