一说到提升销量，许多人的第一反应就是：广告、消费者促销、渠道促销、向渠道商压货、出钱买陈列位……有理由相信，这里面的“许多人”既有基层的业务人员、片区主管，也有销售经理，因为销售压力问题他们再向上面一再反映，更高层的总监、企业负责人也会被同化为“许多人”中的一份子。

说到这里，不仅想起前段时间和某家企业相关人士的一段对话。甲问我：我们最近的销量遇到了瓶颈，不知道有无好的办法可以提升？乙又讲：每次开销售例会说到销量，从销售人员到销售经理都讲“我们是新产品，没有品牌知名度，广告促销又少，连陈列经费也没有”，仿佛所有的问题都是公司责任——在现实中，这句话不过是无责任、无能力销售人员的自我推卸、麻痹上层的低劣借口而已。

事实上，除了上面提到过的一些销量提升办法之外，还有许多销量提升之道。如果细话的话，即使讲出几十上百种办法也不困难。而我们下面即将展开探讨的，则是容易被大家忽视但又非常有效的一些销量提升细节。

强化品类管理提升销量

在全国有近400家店的屈臣氏，饮料区的位置往往处于靠后的不显眼的区域，因为什么？因为这个品类在整个屈臣氏系统中，其毛利和费用贡献是落后的。在沃尔玛、家乐福等更多的卖场，通过某品牌陈列位置的好坏及排面的大小判断其销量的高低，不但是一种常识，而且，凡是和它们打过交道的企业都知道，如果我们连续三个月销量处于最末几个位置的话，就面临着被“末位淘汰”，被清理出局的命运。

这些，都是卖场实行品类管理的一些非常基本的常识，并以此达到管理各个品类、各家企业及各个品牌的产品，合理使用货架等有限资源，减少浪费促使产出最大化的目的。而我们呢？

非常遗憾的是，我们中间的大多数企业、大多数人，对品类管理都是漠然和不关心的，以我们的一家合作企业为例，一次开会的时候，问在场的二、三十名销售人员：哪个单品最好销？哪个次之？哪个再次？大家不会答错，但如果问到这些单品的销售占比分别是多少的时候，却只有那么一两个人能用数字明确的回答你。如果再问，对畅销品、次畅销品……要在销售行为中怎么处理的时候，大家更是一片茫然。

所以，我们在巡视市场的时候，就很自然的发现：无论自身单品的销量情况如何，各个单品的陈列面都是一样的大小；畅销品被挡在了非畅销品的后面看不见，没人管；畅销品被摆放在了最低层的陈列位置，非畅销品则陈列在了黄金位置，还是没人管；在开新店的时候，甲、乙、丙、丁几个单品，我们也仍然按照平均法则把产品铺进去；在客户再次下单的时候，我们也不会根据各单品销售情况向客户们提供更合理的进货配比建议。

这些问题会对销量产生怎样的影响呢？让我们设定这个几个情况，来看看后果。

假如，我们有三个单品，甲最畅销，在销量中占比达到50%，乙次之30%，丙最差20%。但在某纵向陈列的卖场，甲被摆在了离地30CM-50CM或者是离地170CM-190CM的位置，根据经验值，这两个位置的销量通常只能占到整个货架产出量的25%左右，而离地50CM-170CM的区间却能在销量贡献中占到60%左右，两个数字一比较，理论上就产生了35%的销量落差。如果结合畅销品的市场接受度强，非畅销品因为陈列位置的变优销量有适当改善的变量，也至少会有两成的销量因为没将品类管理贯彻使用在陈列上而流失。可要是把畅销品的陈列问题改善了，销量不就提上来了？

让单品、畅销品销量最大化，是我们做到整体销量的有效法则。我们还有必要提醒自己的是：我们要向先进的卖场学习品类管理，这不但能够让畅销品销量最大化，还能帮助提高自己和渠道商的资金及库存周转效率，更能提高资源使用上的科学性。那我们应该怎么做呢？

尽管事实上的品类管理还要比以上所讲复杂得多，但是，哪怕我们仅仅做到以下几点，就足以让我们的销量显著提升。

一、对比分析各个单品的销售数据，要对各自在销量中的占比做到心里有数。

二、销量最大的主导产品占据最好的陈列位置和最大的陈列面，倾斜更多的资源及精力。

三、根据单品销售快慢、销量大小向渠道商主动提供进货配比建议及陈列经验，以及以此更好安排自己的生产及库存补给计划。

四、根据以上法则，自己动手改善和维护陈列。

五、为新品类、产品，促销产品，以及其它在整体产品结构中肩负不同使命、处于不同生命周期的产品，制定相应的资源、精力及销售政策方面的应对措施。

解决断货问题提升销量

营销这事，只有在市场上才更易发现问题和更能洞悉真相。是故，多年来一直都有定期及不定期跑市场逛终端的习惯——无论是对自己的产品，还是我们提供咨询顾问服务的客户的产品。事实上，每一次巡视市场，都会或多或少的有所发现。比如在一些售点发现断货就比较常见。

前段时间巡视市场，发现的问题就和断货有关。一是我们一家做乳品的客户在某大卖场出现了断货——准确的说法是1L家庭装的产品出现了断货，该产品陈列位置空了。当场找到负责该品类区的营业员，她讲“大概空了三天了吧，也不知道你们的促销和业务有没有申请下单？” 1L家庭装产品在该卖场一个月的销量有近4万元，按日均摊下来，这断货就损失了1/10的月销量，如果每月这么一次，一年下来就是近5万元——这家大卖场的条码费、促销费、店庆费以及那两万多的品牌服务费，也差不多够了。可要是一个月来这么两三次，十分之二、三的更多销量及利润岂不就白白蒸发了？

二是在某连锁药店的多家店面，我们一家做功能性食品的客户也出现了断货——通过店面营业员了解，断货的那个畅销单品已普遍断货五天左右。再一了解，原来该连锁药店对店面的管理方式是：每个月哪个品种、哪个品牌、哪个单品要多少货，由各店铺提计划申请，要货少了月任务完不成店面要负责，某品种某品牌某单品要多了卖不完也要问责店面。所以，各店面处于谨慎考虑，计划一般都提得比较保守。难道这断货问题就无解了吗？事后我向销售主管提了三个建议：其一，对某些销量好断货问题多发的店面给促销承诺，促使店面提高申请量；其二，与药店总部的相关部门协调，还有库存就增加配送，没有库存了就提请下单；其三，企业借货给断货店面，下月店面多申请一些，将借的货品还给企业。事实证明，这几点建议是可行的，很好的解决了该企业的断货问题。

要是解决不了，该企业又将损失多少销量呢？该连锁药店每周向店面配送两次，分别是周二和周五，即使以正常情况来看，周一断货了，周二开始配送，配送达到率50%，那另外断货的50%的店面就要拖到周五，中间就出现了三天多的断货。如果周五再配送不完呢？一些地方的断货岂不是要等到一个礼拜后才能解决。结合这些情况七七八八的一估算，两成左右的销量很可能就因此而流失。

事实上，根据我们的经验值，解决断货通常就会让一个企业损失20%的销量。假如你去年完成了8000万元的销售额，那么你可以因此告戒自己：本来我是可以完成9600万元的，因为有8000万元的20%，也就是1600万元被断货给“断”掉了。

通过上述，我们也可以看出，断货的原因是多种多样的。要怎样才能解决断货呢？

一、做好销售预测，尤其要把销售畅旺的节假日等关键销售时段的销售预测，当一门功课来做，让渠道商的库存维持在更科学的水平。

二、对各种类型的终端要进行更细致的分类定级，在传统的A、B、C、D类店中，再根据其销量及毛利贡献分类别找出其中的重点终端，对重点终端进行重点跟踪重点服务，让销量和利润贡献大的终端少断货，就是少损失销量和有效的提升销量。

三、终端维护和配套考核政策要建立健全，确保销售人员能第一时间发现断货，如此才能及时解决断货问题。

四、搞清楚各类型大卖场及连锁店的配送流程，制定出预防断货和出现断货后的针对性解决措施。

五、在产量受限或物流配送受客观条件阻拦（比如冰雪、洪涝等灾害造成交通问题）的时候，要及时从企业或邻近区域调配货品，确保畅销区域、大客户、各类型重点客户不出现断货。

转变合作模式提升销量

我们有一家客户是做安全套的。开始阶段，在和旗下拥有200余家店面的某连锁药店合作的时候，谈的是8折供货交进场费的普通合作模式。将近五个月过去，只有五万多的销售额，甭说企业赢利，就仅仅算销售这一块，业代和促销员的工资、活动费用都亏得一塌糊涂。但是，这家企业在接下来的一两个月里，销量却有了翻天覆地的变化，很快扭转颓势——在这家连锁药店一个月的单月销量就超过了七万。它做了些什么呢？

它做的与改变业务合作模式有关：将普通合作模式申请、协调成高毛利合作模式，和药店谈成了比较理想的四折供货，由药店给好的陈列位置给较大的陈列排面，内部强推。

许多和OTC渠道打过交道的朋友都知道，高毛利产品和普通合作模式的产品在药店是有不同标记和不同待遇的，由于前者利润水平贡献高，所以资源倾斜力度强，药店都会要求店面的营业人员主动向顾客推介，并有一定的销量考核指标。这显然会极大的拉升销量。

不过，并非你与药店达成了高毛利合作模式，就意味着自己从此高枕无忧了。因为任何一家连锁药店都有自己的高毛利产品群落，都有为数不少的高毛利品牌及产品。如何才能促使营业员不但能在多个安全套品牌中主动推介自己的产品，而且还能在同为高毛利合作模式的竞品中向自己倾斜力量呢？该企业和这家连锁药店，在200多家店面中联手开展起了“优秀团队奖”、“优秀店长奖”、“优秀店员奖”，通过赞助大家需要并感兴趣的物品（如微波炉、购物券、洗衣粉等等，有时也有奖金），辅以培训、联谊娱乐等活动，增加大家对自己产品的认同与重视程度，让自己的产品在进入消费者心智前，先进入店面营业人员的心智。

这些举措，在这家药店系统的销量提升中作用明显。而之前，我们的这家客户要搞店内促销，通常面临的是另两个选择：一是自己上专职或临时促销员进场促销。但是，促销人员的工资、促销管理费等等，很明显是一笔不小的开支，而且，由于自己的促销员数量及其覆盖面有效，对200余家店面整体销量的促进作用也是非常有限的。二是“带金销售”，私底下给店面营业人员提成及奖励承诺，也就是做了多少销量，按一定的比例给营业员好处。但这种模式，早就受到了渠道商的普遍抵制，如果被发现，供应商将会面临“偷鸡不成蚀把米”的困境。

其实，以上所讲是一些并不鲜见的模式。比如我们可以在沃尔玛等卖场通过承诺销量要到堆头等支持；可以通过一些代理品牌多实力雄厚的经销商，凭借它们在一些商超承包一个品类的货架而获得好的陈列；可以在做餐饮渠道的时候以包场或买断的形式排斥竞品。这些合作模式的转变，通常可以帮助我们由恶劣的困境转换到占有一定优势的顺境中来，销量自然会因此得到一定的提升。

但是，成功是需要付出代价的。以前面所讲的高毛利合作模式为例，它就不是每一家企业都适合或者是都能做的。比如你的利润空间小满足不了终端商对你的毛利要求，或者是你的产品差异化不明显，在价格、包装、概念等方面竞争力不足，就难以入采购经理的法眼，你就做不了高毛利；比如你的品牌具备较高的声誉，并且还是有一定宣传力度的广告产品，你就不适合做高毛利——为什么要把普通合作模式下就能获得的高销量及其高利润，轻易让给渠道商呢？

说到这里，自然就牵涉出另外一个话题：那就是在转变合作模式的时候，我们需要对新旧模式开展收益与风险的评估。如果，新的合作模式过得了这道关，再转变也不迟。

调整没有经费的陈列提升销量

渠道是根基，陈列是施肥、锄草、灭虫、料理，销量是果实——我相信，大家理解这句话并不困难。但是说起来容易，做起来难。比如，陈列就体现得很现实。

“公司没有陈列经费，怎么做陈列？”。无论是给自己公司还是客户，又或者是在做培训的时候，这个问题被人经常提及。实际情况又是怎样的呢？许多企业的高管，尤其是那些更习惯于呆在办公室边享受空调，边高谈阔论的高管们，几乎都很难知道陈列的真相。

好陈列需要代价，由大卖场、连锁商超向C、D类超市、便利店、土杂店、报刊亭等延伸，已经成为不争的事实。所以，当我们去甲土杂店的时候，店主会告诉我们：我们想要的陈列位是某某品牌花了300块钱的陈列费买的；到乙报刊亭的时候，老板同样会告诉我们：某某陈列位是200块钱卖出去的。如果，运气好一点，刚好碰上某某品牌陈列费到期，我们就会被告知：拿多少钱来，自己的产品就可以摆上某某陈列位了。

类似这样的问题，几乎困绕着所有的品牌及企业，哪怕你叫风光时候的健力宝——这般档次的企业在终端硬铺，同样也会遭遇相同的问题。可是，没有陈列经费或陈列经费少，我们就真的改善不了自己的陈列质量了吗？真的就不能因陈列位置的改善而提升销量了吗？

答案肯定是否定的。现在，就让我们来探讨改善的途径。

一、要让自己的销售人员具备必需的陈列知识。

我们在前面已经提到过陈列之于销量的重要性。但是，这样的重要性，我们的销售人员们了解吗？如果他们知晓，那他们又具备必需的陈列知识吗？现实中的情况通常是：销售人员知道收银台，中间通道，货架两端、转角处及齐眉等位置都是有不错销量的位置。可是，售点面积是有限的，陈列资源也是有限的，我们面对的情况往往就是，前面所提到的位置被大品牌、被销量大费用足的品牌们给霸占了，我们需要销售人员知晓其它的好位置。知道了这些还不够，我们还得知道怎么去获取这些位置，而且是在自己品牌较弱、费用较少甚至是没有等不力情况下，怎么去争取这些位置？

非常明显，要让我们的销售人员掌握这些知识与技巧，培训、考试、陈列竞赛、经验分享往往是少不了的。

二、要让销售人员对陈列问题保持足够的敏感性，并强化大家发挥主观能动性。

我们一旦有了陪同两个以上销售人员拜访客户或者是巡查两个不同片区市场的经历，就不难发现：同样是销售人员，甲对自己的产品被挡在了竞争对手的后面、压在了下面……哪怕是陈列位的一点点不利销售的移动，就会第一时间意识到问题，并寻求与动手改善；而乙却会视而不见，因为他脑袋里关于陈列那块表的发条根本就没拧过。这快表停了或者是慢了，对陈列问题保持敏感性又能从何处谈起？

如何才能改善这个问题呢？市场督导人员的一线抽查，销售管理人员的陪同拜访与言传身教，将陈列质量列入考核项目，有关陈列的奖惩，都是我们日常需要做的工作。在更前端，我们甚至还有必要在招聘销售人员的时候，设计一些专门考量执行力及对应问题敏感度的应试项目。

三、提升销售人员做好陈列的修炼等级，及其动手改善陈列的意识和能力。

要搞好陈列争取到更好的销售机会，提升品牌、做好客情、用产品或促销品弥补没有经费下的陈列补偿、掌握所看中陈列位的购买档期及时下手等等，都是能用到并产生一些效果的途径。可是，做市场懂道道是一回事，怎么走这些道道实现目的又是另一回事。比如，仅仅说到如何通过做好客情改善陈列，就有一箩筐的话题。

这些，都是需要我们持续的通过目标与过程管理、对关键环节的跟踪管控、考核及奖惩等方式，来帮助销售人员提高修炼等级以灵活有效应对的。而且，还很难离开销售管理人员对属下的协同支持。以蒙牛为例，这个中国乳品市场的领先品牌，就专门制定了片区主管每个月必须有一定天数的时间，与基层销售人员一起协同拜访市场的制度，以促进销售人员的问题发现及管理能力，以及在客情、陈列等方面的实操素养。

说到这里，不禁想起某一天陪同某饮料客户的销售人员回访客户的经历：跑了六家售点，每一家都存在陈列需要改善，并都有不用花什么代价就能获得利好改善的情况——在东家，我们的产品没有在冰箱陈列，但是客户冰箱的陈列却有不够饱和的空隙，和店家一番说笑，一边商量着能否摆几瓶产品进冰箱，一边抱着几瓶产品就往冰箱走。“没有位置了，放不下了”店家表情为难，却面带一丝笑意并不怎么反对，厚着脸皮拉开冰箱门，产品就多了一份陈列与销售的空间。在西家，产品倒是上货架进冰箱了，可是冰箱里陈列少排面视觉不理想，主动动手帮客户整理冰箱的时候，自己产品的陈列饱满感就出来了……这就是陈列，不要被那些一提到陈列就说要陈列经费等条件的销售人员蒙蔽了视听。

四、利用一些有利的时机，强调改善陈列的任务。

所有的人都知道自己的广告、促销费用是存在相当大的浪费的，但很少有人意识到的是：费用的浪费并不仅仅在广告、促销的本身效果上，没能利用与抓住广告、促销时机做点广告、促销之外的事情，同样也是在浪费。向销售人员下任务，促使他们利用这些时机向商家争取好陈列，就是这样的事情。

不妨这样试想：我们的产品为什么得不到好的陈列？因为商家不重视；自己品牌弱；销量没保障，货架资源投入产出相对低；积压的库存、资金周转慢；陈列经费也舍不得出；客情没做到位……咱们可以找出许多原因来解释：商家宁愿推一毛钱毛利的产品也不愿意推毛利高达一块钱的我们的产品。

可是，没有商家不希望摆上自己货架的产品不好卖，所以，几乎每一户商家都会在我们要求多推与争取陈列的时候，希望或向我们直接提出上促销员、上广告的要求。很明显，广告、促销时机，完全可以在改善不利陈列上发挥作用。这种作用到底有多大呢？根据我们的经验，只要将前述观念灌输进每一位销售人员的脑子里，并确保他们有一定的执行力，我我们在售点改善陈列质量的几率不会低于15%。也就是说，100家售点，至少有15家的陈列质量可以得到提升。可是，我们在广告、促销的时候，有向销售人员这样要求吗？我们的销售人员又有这样的意识吗？

五、改进合作模式提升陈列，给予一定的公司支持。

其实，我们在前面已经谈过不少这方面的内容，比如做高毛利产品，包场，通过大的商业公司进入，以买三赠一之类的进货附赠促销取代直接给陈列经费等等，这里就不多说。

不过，李政权《预见》认为我们仍旧需要提醒自己的是：尽管许多销售人员的话都真真假假，需要我们甄别与求证，但是，我们把所有的市场难题，都寄希望于销售人员去搞定，是不现实的；将我们的销售管理人员及其销售人员都当作攻无不克，可为无米之炊的“巧妇”，同样也是不现实的。否则的话，定合作模式，要广告、促销等等何用？销售人员又何必非要跟你？

改善促销氛围提升销量

在日常的营销行为中，什么买赠、特价、抽奖、积分返利、上促销员……是经常用到的促销手段。但是，许多的企业大多因为如后的两个问题，而影响了促销效果及销量的提升：其一，有了促销丢了广告，一个本来很有消费诱惑力的活动变成了小范围静悄悄的搞，营销手段不系统、知晓面有限而大失效果；其二，在促销点不重视促销氛围的营造，销售效果大打折扣——类似于一个促销点一天本来可以卖一万块钱的，最后只卖了一千块钱。

说到这里，不禁想起和我自己有关的两个小故事。

若干年前我还在读书，营销基本不懂。有次放寒假，帮家里一个开鞋店的阿姨守了半天铺子。她出门办事前交代了一件事，说是要全场七折优惠搞特价，希望我能帮助张罗下促销海报。我心想这不就一小事吗？便满口应承下来。待她出门，我就找出一张大红纸用毛笔在上面大笔一挥“全场七折”，再往大门口一贴便了事。

效果怎么样？有！整个早上有络绎不绝的顾客冲着特价进店买鞋子。可等我阿姨中午回店之后，却极不满意，告诉我：你要全场促销就要做得火火暴暴，弄出气势和气氛来，这样才有更多的人买。吩咐我再写七、八张促销海报，把四面的墙都贴上。这一调整，店内的促销气氛马上就发生了改变，变得极为热闹起来，“爆场”情况频现，销售更比上午好了两三倍。在后来，从我开始踏上销售之路到现在，便养成了重视促销点氛围营造的习惯。

但是，现在的许多企业都还没有形成这样的意识。我前段时间，陪甲企业老总走访终端，就发现了这样的情况。甲企业是做功能食品的，正在某连锁系统做“买三赠一”的促销，可是促销效果很不理想——促销做了三天了，每天的销量竟然和平常区别不大。问题出在什么地方呢？

这天，来到在某售点门口，只见甲企业的促销台前空无一人，而促销员正在百无聊赖的玩弄着手机。没有促销信息的告示海报，没有X展架，没有外包装箱的堆码，有的只是：三个单品每个单品在促销台上摆了一盒，拆了包装的品尝品，以及促销员见我们来了“免费品尝，买三赠一”的吆喝。店外如此，店内又是怎样的呢？在甲企业产品所在的陈列架上，同样没有醒目的促销告示及活动标签，有的只是价码单上新赠的四个小字“买三增一”。

我们不妨试想一下，路过这样的促销点或逛这般售点的时候，现场没什么感染人的氛围，自己会有多大热情去凑这个热闹？甚至是，自己又有多大可能留意到一家什么样的企业、一个什么样的品牌在那里做促销？如果不是刚好听见促销员的吆喝，自己又知道那是在做“买三赠一”的促销吗？

如此这般，甲企业促销的效果差自是在情理之中——三天的促销增量只有十几盒，换算成金额，不到60元，和促销员一天的工资差不多。后来，甲企业的促销氛围当然有所改良，甲企业在那个促销点的促销效果又有了什么样的改观呢？一天的促销增量就比前三天的多了三、四倍。

营销无小事！即使是某个环节的局部的改变，就足以让我们获益。促销显然就是这样的一个环节，促销氛围的营造显然就是一个被忽略的局部。要想在促销上收到好效果，我们就要重视这些问题。另外一个问题则是我们应该怎样重视和解决这些问题。

一、有了产品的大小包装、宣传资料、POP物料、促销礼品及促销员服装等，就要充分利用它们，让它们发挥作用。

二、不仅是陈列要讲标准化和生动化，在售点及社区、写字楼等现场促销上也是如此。要做到这点，促销氛围营造标准规范化，并在销售及促销团队中宣导和贯彻，显然不可少。

三、在销售及促销主管中建立责任机制。

四、跟进相应的巡查和考核。