新零售到底是什么？新零售发展了两年，接下来该怎么玩？来听听天猫新零售平台事业部总经理叶国晖的发言，应该会有点启发。

文来源：天猫新零售公开课

这两年，阿里一直在加码布局新零售，而天猫新零售作为其主力军，目前已经初具规模。那么，他们到底是如何改造了超过10万家智慧门店呢？我们来看看天猫新零售平台事业部总经理——叶国晖在天猫新零售公开课上的发言，可以从中看出他们的玩法和未来发展的方向。

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消费侧：创造极致的消费者体验

新零售走到今天，还是回归零售的本质——创造极致的消费者体验，这是所有零售业的本质。

在今天的整个线下消费场景中，有大量的痛点没有被很好地解决。消费者在过去十年电商和移动互联网的教育下，整个消费场景变得非常碎片化。今天消费者在线下目的性的购物、实惠性的购物越来越少，探索性、休闲性、场景化的购物越来越多。

今天一个消费者去商圈购物，不是奔着品牌去的，很多时候是因为亲子、教育、看电影去的，场景化购物越来越多。而实体商业在这方面的布局能力并不是很强。

移动互联网环境下的消费者，对于整个购物过程的体验、物流配送效率、个性化程度等方面的要求非常高，期望值也很高。今天的消费者普遍存在买不到、买不对、买不爽的情况，这是消费端的痛点。

我们希望未来的消费者体验是什么样的？希望消费者随时随地买得到，随心所欲买得对，无忧无虑买得爽。

一个品牌零售门店可以突破时间、空间的限制，让消费者在任何门店购买到，并且做到比电商更快的同城即送；他买的过程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，还得不到探索发现的乐趣；而且购物过程中希望消费者无忧无虑买得爽，不管是退换货、配送都非常透明。

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商业侧：创造极致的商业效率

商业侧，我们希望看到极致的商业效率。零售要满足用户的极致体验，只有用最高的商业效率，这个事才能持续。

在商业侧有大量痛点，一个最典型的，商业流通虽然有供应链、渠道等很多环节，但核心是要创造和服务客户。

举一个例子，品牌门店不管是开在购物中心还是开在传统百货，普遍面临客源下降的情况。为什么？

因为今天消费者被移动互联网分流掉了。传统的零售模型，流量构成是由租金带来的，租金就是流量费。移动互联网发展后，传统商业设施普遍满足不了品牌门店经营的需要。

过去五年，我们发现大量的品牌都投巨资做CRM系统，希望做老客的复购。实际的情况是，100个人进入商圈，20个人进店，可能10个人试过，最后有4个人购买，2个人绑卡。在流量紧缺情况下，我们都想做流量运营、消费运营，然而以今天的技术手段，最后真正能运营的只有绑卡的那2个人。

品牌少则几十万会员，多则几千万，但普遍面临的问题是有大量会员数据和记录，但对会员的运营、触达、互动手段几乎没有；手握大量粉丝，却没转化。这些都是由于商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效的数字化管理，由此带来的困难和困扰。

同时，由于实体零售没有和用户端有效连接，导致流量下滑，另一个恶果是今天品牌门店导购在中国离职率高达30%～200%，很多品牌导购一年甚至半年就要换一遍。

然而，零售业的核心服务能力很大程度上正是由一线导购决定的。由于和消费者失去连接，导购离职率高，服务没法呈现，今天的商业就陷入了这样一个恶性循环。

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未来商业的3个关键点

未来的商业，我们概括为3个方面：

（一）消费者资产

为什么提这个概念？今天的零售业，流量模型依然是基于租金的，基于地理位置守株待兔的获客模式。过去一百年，地段就是一切，我相信未来新零售的门店一定是摆脱地理位置做生意。

整个客户获取、留存、经营是在全域、全渠道进行的：获得消费者的途径是全渠道的，给予消费者体验的途径也是全渠道的，品牌与消费者的触点绝对不只在进店、离店、是否成交这些环节，而是在每个环节。

从接触品牌、发生兴趣到购买，每个环节都可以被数字化度量和运营。这是我们的梦想，对消费者的运营是全域的，可以作为资产一样去运营。

（二）差异化商业内容供给

流量是什么？流量是带着需求的消费者。怎么样获取流量？一定是我们在供给侧发生变化，才能获得持续的流量和复购。不改变供给侧，没法获得持续优质的流量。

在整个实体商业中有大量的环节可以优化，供给侧是优化的重点。“供给”绝对不是货品本身，而是消费者希望得到的完整的服务体验。

举个例子，消费者进到门店和导购建立关系，购买好商品后希望马上能送到家，而不是拎着大包小包逛商圈。门店能不能提供一小时达的物流配送？大部分门店没有这样的能力。

许多品牌有大量的会员权益，但消费者根本感知不到尊贵。所以，在供给侧我们需要做一些深度商业重构，不改变就很难获得持续的流量。

（三）优化内部的组织效率

我们推出了一系列商业产品和用户产品，希望重新构建消费者体验，重新提升商业效率。不管是直营店、加盟店，甚至是百货和商超中的货架，都可以全面数字化，变成智慧门店。

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智慧门店的4个重新定义

智慧门店最核心的就是希望解决消费者离店后的连接和服务，整个智慧门店重新解构和定义了门店的四个元素，会员、体验、导购、运营。

（一）重新定义品牌会员：从账户记录都变成品牌可运营的资产

目前，品牌还不能在离店后还触达消费者，本质上会员数据是个死数据会员数据不应只在总部、市场部、CRM部，会员关系必须全部在线化，并且和具体的门店导购、服务设施结合起来，给予人格化服务和个性化权益，进行网格化运营。

（二）重新定义门店体验：从到店服务到服务到家

通过云店，我们让每个实体门店、每个货架在线化展示，信息化在线。

未来，一个云店绝对不是简单的商品销售，而是有大量服务、活动、权益可以呈现出来，未来也会增加一系列服务产品，这些都将承载到实体门店中。

一个实体门店可以承载消费者在数字化环境下的互动，不仅可以提供到店服务，还可以提供到家服务，还可以通过小程序，分发到各个流量端。这是重新定义的门店体验，绝对不只限于到店后的体验。

（三）重新定义门店导购：从人工成本变成品牌营销资源

在所有品牌的财务报表中，不管什么业务模式，很大一块开销就是导购人工费用，它是除了租金之外最大的投入。传统的导购只具有销售职能，而实际上导购可以成为品牌获取用户和组织化营销的窗口。

怎么理解呢？导购是销售的终端，它的模型是CPS（按成交计费）****的模型；同时，我们普遍把导购作为服务和发展会员的终端，本质上是CPA（按行为计费）模型。

但实际上，每个导购在移动互联网时代都可以变成有温度、人格化的自媒体，它的赢利模型完全可以是CPR（按反馈计费）模型。

经数字化**后的导购绝对不应以完成销售为目的，本质上导购是品牌的生意伙伴，可以发展会员、服务会员，进行全域种草。

比如快消行业，我们研发了iPromoter。

快消品牌一部分活跃在商超中的促销员团队，他原来很大的角色是理货员。今天经过数字化**重构，我们可以把他变成会员服务引擎，成为品牌最贴近消费者的自媒体。

通过云店，他能够把货架前与消费者的互动留存下来，留存到数字银行。当品牌推出新品，有促销活动时，也可以很方便地触达用户。

反过来，iPromoter给零售场（购物中心、百货）带来了什么？这堪比30年前零售商开放POS数据，和上游供应商共享一样，将带来整个供应链的重构。我相信在新零售环境下，品牌商和零售商共享会员数据，会带来更深层次的商业变革。

除了iPromoter，我们还将专柜导购数字化**起来，成为新一代iBA。他们不仅是完成销售的机器，更多时候变成了服务用户、品牌宣传和品牌种草的最好终端。

这里一个很大的变化，很多品牌都在推进超级BA计划，我觉得这是商业变革的开始——当BA经过他的服务发展了一个会员，这个会员的全域成交提成都可以和这个导购有关。

原来线上线下完全割裂，消费者接受了导购服务，却可能再回到线上成交，这种割裂情况导致导购服务客户的意愿和能力没法充分释放出来。

数字化之后，我们提倡全域分佣，每个品牌、每个渠道分佣比例不一样，让导购能够在全域商业链条中分享品牌的商业利益。

（四）重新定义门店运营：从逐级传达到一键直达

今天一个品牌在内部从总部到一线门店导购，信息层层传递和衰减，已经构成了商业变革的障碍。一个总部发布新品，到进行培训，到达一线导购环节，要经过区域督导等很多环节。我们要以消费者为中心，以门店专柜和导购为中心，但限于层层障碍，很多时候一线炮火的声音总部听不到。

新零售推进过程中，我们一直在迭代新零售工作台，帮助品牌完成上传下达的工作。钉钉工作沟通在线、协作在线，提倡非常透明的环节。

钉钉消息发出之后，已读、未读、DING的功能都有。信息从总部传递到一线员工，一线员工也可以去DING老板，很多客户问题都可以解决掉了。

员工为什么DING老板？99%的情况是用户问题解决不了，内部组织关系在线化、透明后，很大程度上改变了资源分配和组织效率，从逐级传达到一键直达，真正让品牌内部资源，总部各个部门，区域各个部门都围绕着一线，围绕着消费者来进行部署。这些变化带来了组织效率，最后是直接服务提升消费者的体验。

这些是智慧门店正在做的。我们重新定义了会员，让会员网格化、在线化；重新定义了导购，导购不仅仅是销售的引擎，而是品牌最佳的生意合作伙伴；重新定义了门店体验，不仅仅是到店的体验，包括到家的一系列服务体验；我们重新定义了组织和效率，更简单、更透明、更一键直达。

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重构人货场

新零售的核心就是两点，一是优化消费者体验，带来极致的、无与伦比的消费者体验，另一方面在商业侧创造极致的商业效率，两者结合起来才是真正的新零售。

要达到这样的成果，需要对人、货、场进行一系列重构。任何一个消费场景，把会员变得可识别、可触达、可分析；在供给侧，货变得泛内容化、快速反应、大规模定制；而有门店、导购和商圈组成的场，绝对不只是最后的交易环节，而是站在最前端触达用户、服务用户最有效的媒体。

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新零售转型的4个升级

品牌新零售不是简单的赋能，它是一个转型，包括四个方面：

（一）理念升级

过去一年半随着我们的不断推动，所有人已经认知到一定要升级，进行数字化转型。

（二）系统升级

我们推出一系列产品工具。我向同事要求，一定要把复杂留给自己，把简单留给客户。品牌改造一个智慧门店大概7～14天就可以完成。门店可能只是简单布一个码，所有数字化操作、数字留存分析就可以全面完成。我们的后台是几百个工程师日以继夜的工作。

（三）能力升级

有了工具之后，和工具配套的互联网运营能力变得非常重要。怎么运营会员？怎么制作内容，进行精准投放？怎么进行数据分析，基于数据化工具持续迭代？

我们要创造一个新零售服务生态，让大量新零售服务商接入阿里智慧门店、智慧商圈，给大家深度赋能。这个生态中里面包含电商服务商，包括今天转型的各种数字化营销机构，也包括来自于友商生态的服务商。

（四）组织升级

许多品牌内部依然面临渠道割裂的情况，传统运营方式依然基于渠道。我大胆断言一句，随着新零售的推进，未来绝对不是按照渠道，而是按照用户和场景对品牌进行区分。

未来从全渠道运营到全用户运营，这一定是个大方向。我们虽然会提供最简单易用的数字化工具，但绝不是只提供工具。今天撬动更大的商业变革，靠提供工具已经不够了。如果不能创造消费场景，不能从经营角度赋能，很难帮助大家完成重构和升级。

过去半年，我们发现很多品牌开始成立新零售部，就像十年前很多品牌开始成立独立电商部。最早电商部也不是一个独立的组织单元，可能挂在IT部和销售部下面。

随着技术的发展，电商部变成一个独立的项目，变成一个独立的团队，变成一个独立的损益表，独立具有供应链能力和市场能力。我相信随着新零售的发展，很多品牌会打破渠道的间隔成立新零售部。

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新零售的4大特征

新零售，我们总结有四个特征：

（一）跨渠道业务指标

以一个指标为主，兼顾其他指标，这个部门一定要承担跨渠道的业务指标。

（二）全渠道会员运营

新零售最主要的抓手是消费者、数据，这意味着掌握更多的消费者和消费场景，这是很重要的抓手。

（三）数字化运营能力

很多企业内部技术部门正在发生很大的变化，传统IT部门被分成两块，一块是传统管理管控、信息化控制、流程控制IT；另外是以消费者服务、消费者运营为主的IT部门，这部分职能和新零售挂钩。

（四）全新的组织效率

一个具象的表现，大部分新零售部日常沟通是在一个完全在线透明环境下进行协作。

阿里人都有一句话，“因为相信，所以看见”。我一直和团队共勉，今天我们要相信“相信”的力量：相信今天的商业变革才刚刚开始，相信商业未来是全域数字化，相信今天极致的消费者体验会推动极致的商业效率提升。

我们一起相信“相信”的力量，一起推动新零售。